海欣集團股份有限公司4月25日發布的最新年報顯示，2011年度，公司盈利同比增長2.5倍；精品紡織、生物醫藥、金融和投資四大主營業務結束了過去幾年的低迷態勢，開始全面實現盈利。過去6年來，海欣集團不斷調整產品結構，變簡單代加工為整合產業鏈；調整產業布局，關停并轉低端產業向設計研發轉型，從而實現華麗轉身。
陷入困境
擁有對長毛絨產品的定價權，且占到全球市場30%左右的份額；上世紀90年代初作為鄉鎮聯營企業上市同時發行A、B股；鼎盛時期，在全國各地以及美國、加拿大等4國，共有46家控股子公司和9家參股企業；“尤其是剛上市后的那段時間，常常出現客商拎著蛇皮袋來工廠門口排隊提貨的景象。”可以說，當年海欣集團一度是松江產業的一張“名片”。
2002年，海欣集團更是斥資收購了長毛絨的鼻祖企業、世界最大毛絨服裝面料生產經營企業——美國GLENOIT公司紡織分部，得到了46個可永久使用的品牌商標，并因此從亞洲毛絨生產大企業一躍成為世界毛絨生產巨頭之一。然而，瞬息萬變的市場，轉眼就讓這家一度輝煌的企業逐漸暗淡。“1986年我們創建時，正好是抓住了國際市場對長毛絨產品的需求迅速擴張的機會。”海欣集團董事長徐文彬告訴記者。但隨著這一產品走向周期性的低谷，市場需求逐步萎縮，加之原材料漲價、勞動力成本上升、人民幣升值等諸多因素疊加，身處傳統產業的海欣集團開始走下坡路；2006年公司高層的一次更迭，更是讓海欣集團雪上加霜，幾乎陷入絕境。尤其是受金融危機影響，企業虧損額一度高達數億元，甚至在公司旗下子公司，盈利的企業不超過5家。
涅槃重生
內憂外患之下，海欣集團的長毛絨產品也陷入了低價競爭的泥潭，“生產得越多，虧損得越厲害”。這讓海欣集團進一步認清了現實：任何產品都不可能在市場上長盛不衰，“如果再不轉型、再不調整，企業只有死路一條。”
要么等死，要么涅槃。轉型調整，成了擺在海欣集團面前的唯一選擇。
從2007年起，集團在長毛絨產品領域重新定位，開始實施“差異化戰略”，在產品開發、設計等方面加大投入，走精品紡織路線。經過幾年努力，海欣集團已從過去單純的面料供應商、簡單的代工廠商，成為眾多國際一線服裝品牌的合作商。不僅如此，海欣集團還結合自身的產業鏈優勢，徹底改變了過去簡單代工的生產模式，實現了從毛皮設計到織布，再從服裝設計到成衣的優勢集成，為企業贏得了更多主動權。
定位的調整，為企業贏得了新商機。如企業目前已成為國際一線品牌阿瑪尼的半成品服裝供應商，從織布、設計、打樣到成衣全部由海欣集團一手包辦；阿瑪尼品牌則在考察后，選定款式、式樣由海欣集團批量生產。目前，海欣集團為阿瑪尼集團提供的半成品服裝，已從最初的5000件，擴大到年供貨量8萬件的規模。同時，還有CK、Zara等一線品牌，也都成了海欣集團的客戶。
最近幾年來，海欣集團每年產品的更新率在30%至40%。2011年，公司新開發產品的銷售額，占到了紡織領域銷售額的67%，成為公司精品紡織業務扭虧轉盈的關鍵因素。
重新布局
扶大廈之將傾，需要壯士斷腕的勇氣。在產品結構進行調整的同時，海欣集團也意識到，龐大的產業鏈條，也成了企業需負擔的成本，在一定程度上制約了企業的轉型之路。關停、并轉子公司，重新布局，成了海欣集團不得不面對的現實。
此前，以松江為基地的海欣集團，僅在洞涇鎮，就有20多家子公司，包括玩具廠、服裝廠等。2008年起，海欣集團開始大刀闊斧地調整，至今已相繼完成關停、清算14家子公司，其中4家已清算注銷，共涉及2509名員工。“像紡紗、玩具這些產業低端，又在市場上能找到代工的，我們將相關子公司一律關停，采取外包代加工的方式生產。”徐文彬告訴記者。
