海欣集團(tuán)股份有限公司4月25日發(fā)布的最新年報(bào)顯示，2011年度，公司盈利同比增長2.5倍；精品紡織、生物醫(yī)藥、金融和投資四大主營業(yè)務(wù)結(jié)束了過去幾年的低迷態(tài)勢，開始全面實(shí)現(xiàn)盈利。過去6年來，海欣集團(tuán)不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，變簡單代加工為整合產(chǎn)業(yè)鏈；調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，關(guān)停并轉(zhuǎn)低端產(chǎn)業(yè)向設(shè)計(jì)研發(fā)轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
陷入困境
擁有對長毛絨產(chǎn)品的定價權(quán)，且占到全球市場30%左右的份額；上世紀(jì)90年代初作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)聯(lián)營企業(yè)上市同時發(fā)行A、B股；鼎盛時期，在全國各地以及美國、加拿大等4國，共有46家控股子公司和9家參股企業(yè)；“尤其是剛上市后的那段時間，常常出現(xiàn)客商拎著蛇皮袋來工廠門口排隊(duì)提貨的景象。”可以說，當(dāng)年海欣集團(tuán)一度是松江產(chǎn)業(yè)的一張“名片”。
2002年，海欣集團(tuán)更是斥資收購了長毛絨的鼻祖企業(yè)、世界最大毛絨服裝面料生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)——美國GLENOIT公司紡織分部，得到了46個可永久使用的品牌商標(biāo)，并因此從亞洲毛絨生產(chǎn)大企業(yè)一躍成為世界毛絨生產(chǎn)巨頭之一。然而，瞬息萬變的市場，轉(zhuǎn)眼就讓這家一度輝煌的企業(yè)逐漸暗淡。“1986年我們創(chuàng)建時，正好是抓住了國際市場對長毛絨產(chǎn)品的需求迅速擴(kuò)張的機(jī)會。”海欣集團(tuán)董事長徐文彬告訴記者。但隨著這一產(chǎn)品走向周期性的低谷，市場需求逐步萎縮，加之原材料漲價、勞動力成本上升、人民幣升值等諸多因素疊加，身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的海欣集團(tuán)開始走下坡路；2006年公司高層的一次更迭，更是讓海欣集團(tuán)雪上加霜，幾乎陷入絕境。尤其是受金融危機(jī)影響，企業(yè)虧損額一度高達(dá)數(shù)億元，甚至在公司旗下子公司，盈利的企業(yè)不超過5家。
涅槃重生
內(nèi)憂外患之下，海欣集團(tuán)的長毛絨產(chǎn)品也陷入了低價競爭的泥潭，“生產(chǎn)得越多，虧損得越厲害”。這讓海欣集團(tuán)進(jìn)一步認(rèn)清了現(xiàn)實(shí)：任何產(chǎn)品都不可能在市場上長盛不衰，“如果再不轉(zhuǎn)型、再不調(diào)整，企業(yè)只有死路一條。”
要么等死，要么涅槃。轉(zhuǎn)型調(diào)整，成了擺在海欣集團(tuán)面前的唯一選擇。
從2007年起，集團(tuán)在長毛絨產(chǎn)品領(lǐng)域重新定位，開始實(shí)施“差異化戰(zhàn)略”，在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)等方面加大投入，走精品紡織路線。經(jīng)過幾年努力，海欣集團(tuán)已從過去單純的面料供應(yīng)商、簡單的代工廠商，成為眾多國際一線服裝品牌的合作商。不僅如此，海欣集團(tuán)還結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，徹底改變了過去簡單代工的生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)了從毛皮設(shè)計(jì)到織布，再從服裝設(shè)計(jì)到成衣的優(yōu)勢集成，為企業(yè)贏得了更多主動權(quán)。
定位的調(diào)整，為企業(yè)贏得了新商機(jī)。如企業(yè)目前已成為國際一線品牌阿瑪尼的半成品服裝供應(yīng)商，從織布、設(shè)計(jì)、打樣到成衣全部由海欣集團(tuán)一手包辦；阿瑪尼品牌則在考察后，選定款式、式樣由海欣集團(tuán)批量生產(chǎn)。目前，海欣集團(tuán)為阿瑪尼集團(tuán)提供的半成品服裝，已從最初的5000件，擴(kuò)大到年供貨量8萬件的規(guī)模。同時，還有CK、Zara等一線品牌，也都成了海欣集團(tuán)的客戶。
最近幾年來，海欣集團(tuán)每年產(chǎn)品的更新率在30%至40%。2011年，公司新開發(fā)產(chǎn)品的銷售額，占到了紡織領(lǐng)域銷售額的67%，成為公司精品紡織業(yè)務(wù)扭虧轉(zhuǎn)盈的關(guān)鍵因素。
重新布局
扶大廈之將傾，需要壯士斷腕的勇氣。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的同時，海欣集團(tuán)也意識到，龐大的產(chǎn)業(yè)鏈條，也成了企業(yè)需負(fù)擔(dān)的成本，在一定程度上制約了企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。關(guān)停、并轉(zhuǎn)子公司，重新布局，成了海欣集團(tuán)不得不面對的現(xiàn)實(shí)。
此前，以松江為基地的海欣集團(tuán)，僅在洞涇鎮(zhèn)，就有20多家子公司，包括玩具廠、服裝廠等。2008年起，海欣集團(tuán)開始大刀闊斧地調(diào)整，至今已相繼完成關(guān)停、清算14家子公司，其中4家已清算注銷，共涉及2509名員工。“像紡紗、玩具這些產(chǎn)業(yè)低端，又在市場上能找到代工的，我們將相關(guān)子公司一律關(guān)停，采取外包代加工的方式生產(chǎn)。”徐文彬告訴記者。
