保隆汽車位于上海郊區的松江洞涇鎮，辦公環境很是簡樸，有點難以想象這家企業年銷售額已經達到7.6億元，更是通用、福特、日產等國際汽車巨頭的指定供應商。站在產品展示廳里的總經理張祖秋說，這幢辦公樓是1999年他們買了地皮后自己蓋的

話語權來源于競爭優勢

　　“我們和很多零部件企業一樣，從做售后市場開始，進入OEM配套，再創立了自己的品牌。但不同的是，我們先做海外市場，然后再做國內市場。到現在，雖然國內市場的份額在上升，但保隆汽車的市場分布依舊是海外占到近85%，國內市場超過15%。”張祖秋說。

　　之所以選擇從海外市場起步，張祖秋解釋是由于海外的競爭環境相對簡單，更看重企業本身的競爭力。“從整個產業鏈來說，當你的企業有比較明顯的競爭優勢，你的地位就會比較主動。”

　　“在這個價值鏈和產業鏈上，企業的談判力取決于競爭優勢，如果你的訴求符合共同價值觀和規則，客戶就會認可。”保隆汽車1997年開始就與不少海外經銷商和整車廠商建立長期合作關系。“我們和國內其它競爭對手比，價格一直不是最低的，會有一定的品牌溢價。”

　　保隆汽車2005年開始給福特供貨，2008年上半年遭遇了材料價格上漲以及匯率變動，經過談判，福特認可了保隆的供貨以人民幣定價，按照最后付款時點的匯率付款給保隆。“這相當于福特為我們承擔了匯率風險。”

　　跟福特、通用這樣的知名企業合作，保隆汽車受益匪淺。“通用的工程師在一年多時間里幾乎每周都過來給我們培訓，做了很多指導，對于一些管理工具的應用，我們從客戶那里學到很多。”張祖秋介紹，整車廠要開發一個新的供應商資源，投入很多，如果不是十分必要，他們不太愿意更換供應商。這也讓他們認識到，盡管與福特、通用這類企業的量級差得特別大，但作為零部件供應商，只要在自己的細分行業里具有競爭優勢，建立起合作關系，那么就是平等的，大家都有一定的話語權。“同樣，我們也有一些合作伙伴，有些是很小規模的企業，我們也不會店大欺客，大家都是平等共贏的合作關系。”

　　競爭優勢絕不僅是成本優勢

　　國內制造企業一開始的優勢往往體現于更低廉的成本，但長期的競爭優勢一定是各方面的綜合優勢。張祖秋認為，企業在供應鏈中逐步占據主動的過程，就是競爭優勢逐漸體現出來的過程。“保隆最初進入這個行業，靠的是比歐、美、日同行的價格低，這時候確實有成本優勢。但當中國產品越來越多后，他們比你價格低，那么你要給他一個理由，為什么要從你這里，而不是其他供應商去采購，這時候之前積累的名聲和品牌就起作用了。”張祖秋看來，現在中國企業的成本優勢已經被拉低了，一方面海外的供應商也在想辦法降低成本和價格，另一方面，在某些領域里，已經變成中國產品和中國產品的競爭。“這時候就不能再靠價格競爭了，低廉的價格只是一塊敲門磚，在這個轉換的過程中，行業的格局就變了。”

　　企業在不同的業務階段，對競爭力所表現出來的要求也不一樣。“比如做售后更看重你的速度，OEM可能更看重你的風險控制的能力，企業一旦進入OEM的市場對你的整體要求就高了很多。”保隆汽車最開始做氣門嘴原配業務的時候，一開始在產品細節方面達不到要求，單是一個密封帽就折騰了很長的時間。“要經過這些之后，才知道在整個設計和制造的過程當中，應該用哪些方法，防范哪些風險，而學費肯定是會交的。”

　　作為福特、通用等大品牌的供貨商，保隆為北美、歐洲的整車廠或一級供應商去配套，有過最極端的時候，需要派一個人拎著一箱產品從中國飛到美國去，為了避免缺貨。“你的供應鏈是很長的，一旦你發生缺貨，給整車廠帶來的風險會很大，必須要做好這方面的控制，才能保障和客戶長期的信任與合作。”

　　張祖秋認為，一般中小企業要保證供應鏈的暢通，還是盡量找合作方，這樣自己少承擔一些風險。“自己在海外做倉儲或者存貨的話，除非你的貨量很大，否則你投入物流管理劃不來。因此，盡可能多地依靠成熟、服務標準的第三方。”