一不靠地鐵站、二不靠公交樞紐站、三不靠上海市中心地處松江新城的開元地中海商業廣場，相比于李嘉誠“地段、地段、還是地段”的選址“標桿”，似乎沒有任何地理優勢。在人氣集聚上，4年前，松江新城人煙稀少，4年后的今天，更能集聚人氣的商業板塊已在周邊爭相拋頭露面

然而，正是這個“三不靠”、在人氣上耐得住寂寞的開元地中海，背后卻積累了一連串令人稱奇的成長數字：連續三年日均客流量翻番，節假日日均客流量達5.5萬人次；商業零售總額從2008年的2.7億元增長到2009年的5億元，今年保守估計突破7億元。

　　從建成開業至今短短4年，開元地中海商業廣場，已成了松江新城的一張名片。上個月，開元地中海商業廣場被評為2010年上海市社區商業示范社區，這也是迄今上海唯一一個地處市郊的商業示范社區。

　　不靠地理位置，缺乏既有人氣指數，開元地中海到底靠什么取勝？

　　商業板塊，與新城一同成長

　　瞄準松江城市發展的開元旅業集團，較早就把目標定在了復合型商業地產項目上，即 “住宅+商業+酒店”的聯動開發。 “但復合開發模式，并非是開元地中海得以成功的關鍵，因為這其中絕不是簡單的排列組合，”廣場有關負責人說，“根本還在于恪守"立足城市發展"的理念。 ”

　　這位負責人坦言，郊區新城的商業板塊，比不得市中心的商區，在人氣集聚上肯定“先天不足”，因此要格外耐得住寂寞，經得起等待，在規劃定位、經營運作上都要看得遠、做得實，而且不能過于超前，遠離郊區百姓的實際。因此，立足松江新城，開元地中海還是先從滿足周邊居民的需求開始，同時逐步引導并培育更高的精神文化和物質上的消費需求，之后不斷調整、提高、豐富廣場中的品牌。

　　規劃是魂，而大氣才能聚集起商氣。展現在松江人面前的開元地中海，正是堅持了一站式購物、休閑、娛樂的復合開發模式，占地91畝的廣場，涵蓋了五星級酒店、五星級電影院、單身公寓、酒店式公寓、寫字樓，還有8.6萬平方米的商業設施，在松江尚屬首創。

　　從滿足城市百姓的基本需求開始，之后逐步提升這是開元地中海的務實定位。現在，廣場內大小170多個商業網點，主力店占20%，餐飲和娛樂各占15%，配套占10%，年開業率穩定在97%左右。行走在其間，星巴克、耐克、法國鱷魚、棒約翰等一批吃喝玩樂的品牌，都能在這里網羅到。值得一提的是，其中的開元地中海書城、影城、數碼廣場，至今仍是三大“松江之最”。不僅如此，廣場還提供復印、針線包這些涉及老百姓“一針一線”的細節服務。

　　便民的服務，高端的品牌，拉近了松江與上海市區的心理距離。家住青浦區的陳小姐告訴記者，過去想吃大餐、看大片，逛名店、買名牌，“都要跑到市中心去，現在只要來這里就行了。 ”

　　耐住寂寞，并不是無所作為

　　2005年從外地來到開元地中海商業廣場上班的小王坦言：那時一個月的花銷只有50元，還是電話費，“不是沒錢，而是實在連個娛樂消費的地方都沒有”。另一名員工的印象則是，“沒車沒人，廣場前的新松江路上完全可以踢足球”。而與此相對應的是，南有黎明商業廣場、嘉和休閑廣場、安信生活廣場，西有祥和商業廣場等，開元地中海并不具有更多的先發獨家優勢。

　　事實如此，招商人員最初找到屈臣氏和兩個品牌時，都被一一婉拒。商家最大的擔心，就是“廣場地處上海遠郊，賺不來人氣只能賠吆喝”。時過境遷，曾經的“不毛之地”，如今已是松江人的一片新天地。屈臣氏的專賣店從當初的小規模試水，成為松江幾家門店中規模最大的一家；雅戈爾則在后來看到廣場日漸活泛起來的生氣，主動找到廣場拿店鋪，現在是上海地區營業額最高的門店之一。

　　屈臣氏和雅戈爾前后態度的巨大變化，關鍵就在于開元地中海不斷以變應變的靈氣。而這正是不斷優化調整業態布局、練好“內功”的結果。

　　早在運營第一年，開元地中海就提前完成了招商任務，租金、管理費、綜合收入和運營管理綜合成本支出相比，已經有近500多萬元的盈余。面對這樣的形勢，投資方完全可以高枕無憂地坐收租金了。但著眼于城市運營的開元地中海，對此顯然并不滿足。過去的4年中，廣場從不為“一錘子”買賣的利益所動心，相反，每一年都要“鬧騰”上一番。

　　隨著客流人氣的不斷積聚，開元地中海也開始不斷“淘劣引優”。2008年起，廣場一方面改擴建原化妝品區等，增加近50個精品百貨商鋪，一方面引進傳奇桌球等人氣店鋪和精致餐廳。在此同時，又利用合約手段，勸退一部分表現欠佳的品牌，替換進知名度更高的品牌，開業前兩年就實現了30%的品牌提升。此后，廣場繼續不遺余力地招商再招商，又先后引進了哈根達斯、DQ等一批品牌，品牌調整再度實現20%的提升。

　　這一系列的舉措，讓廣場有了更多生氣，商家也看到了源源不斷的“錢途”。昔日不愿進駐的一些品牌，現在甘心排隊等待進入。