在去年金融危機期間，上海摩威環境科技有限公司（下稱“摩威”）完成了一項收購。將原上海雷磁廠并入公司后，摩威不僅獲得了TOC（總有機碳）在線分析儀器的生產制造技術，也將雷磁的研發團隊同統統納入麾下。

　　但即便完成了這項收購，摩威看起來還是一家地地道道的小公司，2006年創立，從事地表水的自動監測，2009年收入4000多萬元，員工60人“蝸居”在上海西南的一個新興創業園里。

摩威對自身的定位是：為各地環保監測站和水利部門建設自動監測系統，開發相應管理軟件；提供自動監測的解決方案、技術裝備和售后服務。

　　盡管公司看起來“平淡無奇”，但摩威至今已參與建設了近百個監測站點。

　　公司副總裁丁昊對未來的增長十分樂觀。據他估計，摩威今年的銷售收入有望在去年的基礎上翻番，明年實現過億，以后每年有望以超過50%的速度成長。

　　在他看來，一旦掌握了TOC的制造技術，摩威便有望從產業基礎薄弱的“系統集成”環節解放出來，向更高毛利和附加值的上游制造延伸。

　　雖然新計劃“看上去很美”，但擺在摩威面前的更多是現實的挑戰。比如，TOC的研發團隊是否能持續不斷地創新？國內自主生產的高端產品究竟擁有多少話語權？公司又該如何將自有產品嫁接到系統集成的設計方案中？

　　面對未來的種種挑戰，決定了公司是否能順利邁過行業的微笑曲線，向更高附加值的制造與運營服務滲透。

　　而在公司的設想中，到了2012年，后兩項業務的比例將占到整體銷售收入的50%以上。

　　到“上游”去

　　在創立上海摩威之前，丁昊的父親——摩威董事長丁明光是深圳摩特威爾環境科技有限公司的總裁。在1998年和1999年，丁明光分別主持了深圳東深水庫硝化處理工程與吳川小東江在線水質自動監測系統的設計施工，這在當時分別開創了水利部和環保部第一個由本國公司設計、施工的在線水質自動監測系統。

　　當時，摩特威爾是業內領先的系統集成商。所謂系統集成，就是以“以自行開發軟件平臺為核心，提供自動監測的解決方案”——這套解決方案為上游的設備開拓了市場，也為下游的運營服務提供了技術前提。

　　在丁昊的印象中，摩特威爾采購的大多是西門子、ABB的產品，生意做得紅紅火火。直到2000年，這種平衡隨著ABB到上海建廠而被打破。據悉，ABB自己做了集成后，把摩特威爾相關的人才也一并挖走。后來，摩特威爾在冶金、石化、氣體制造等領域的系統集成業務并入了聚光科技，地表水業務則并入了北京晟德瑞環境技術有限公司。丁明光隨即出任了晟德瑞的總裁。

　　2006年，為了更好地施展拳腳，丁明光離開晟德瑞創立摩威。

　　憑著多年的積累，系統集成占摩威總收入的80%。在丁昊眼里，摩威在這項業務上有兩個優勢：首當其沖的是成本。

　　“我們在松江很早就有了集成的工廠，很多部件都已經量產，這部分的成本優勢比較明顯。”丁昊稱，“另外，還有施工的成本。我們的施工隊伍往往三天時間就能完成現場的拼裝、接管、測試環節，而有的公司至少要花20天以上。這也使公司的回款周期比對手短了不少。”

　　其二是設計方案。從前端的取水到后端的過濾處理，摩威擁有不少相應的專利，且“針對每個客戶都會給出差異化的方案”。單是取水環節，摩威的方案就有50多種。

　　“每次投標，我們的技術分基本上是最高的。”丁昊如此表示。“在上海、江蘇、廣東、江西、陜西等七個市場上，我們的市場份額排名前列。”

　　盡管如此，摩威的市場地位并不安穩。當下，國內的系統集成領域越來越呈現出價格戰的勢頭，這讓強調“技術壁壘”的摩威頗感無奈。

　　“在實際的競標過程中，價格因素已經被放大。競爭對手的報價可能比你低20%至30%，即便你有技術優勢，項目也會被別人搶走。”丁昊告訴記者。更為關鍵的是，目前拼價格的大部分都是走全國路線、規模稍大的公司。

　　與之相對應的是，行業的毛利正從幾年前的30%下滑到如今的20%，價格戰導致所有游戲參與者的生存空間都被擠壓。

　　摩威當然無法忽視這種壓力。丁昊意識到，拼搶價格的根本原因在于系統集成商缺乏自己的核心競爭力，在產業鏈中處處被動。

　　事實上，在摩威的集成項目中，大的單個項目收入在100萬左右。其中，60%的銷售額都用來采購國外的各種儀器。換句話說，國內集成商的“命脈”大都卡在了國外設備商的手里，“這些設備商的毛利非常高，拿走了我們大部分的利潤。” 可以預見的是，這種產業鏈格局不被打破，集成商的利潤空間只會進一步被蠶食。

　　于是近兩年，丁昊不停地思考著如何降低采購成本，以緩解越來越大的競爭壓力。“介入制造環節”是摩威的初步嘗試，公司希望通過向前實施一體化，獲得更大的主動權。

　　借著金融危機，摩威去年順利地將雷磁攬入懷中。據悉，雷磁生產的TOC設備在過去4年間賣出1000臺左右，每臺的售價大約10萬元，毛利率達到了40%。此外，TOC在國內的競爭對手也只有日本島津一家。這對苦于尋求轉型機會的摩威來說，是筆不錯的買賣。

　　盡管如此，眼下TOC的大部分客戶仍集中于污水處理領域的集成商，在地表水監測市場的份額并不大。

　　于是，摩威在收購的基礎上開始與國外的設備廠商洽談，設想從“以市場換技術”的角度，逐漸掌握上游核心的生產技術。

　　摩威式制造“錢”途

　　在與國外分析儀器制造廠商的接觸中，丁昊逐漸清晰了“向上游走”的戰略思路。具體說來，摩威的制造業務計劃分三步走：

　　第一年，摩威作為國外廠商的中國代理商，幫助設備商開拓中國市場，但產品的品牌必須貼上摩威的自有品牌，國外設備商則相當于一家貼牌制造商。將品牌捏在自己手中后，摩威與日本廠商簽下了今年銷售5臺設備的協議。

　　到了第二年，國外設備商將與摩威在新建成的九江工廠內合作生產，具體說來，國外廠家提供核心部件的出口，而摩威進行外圍的生產。在丁昊看來，國外的廠家收入少了，但利潤率不會降低，甚至會更高。除此之外，摩威已經參與一些核心軟件的研發，在國外設計的基礎上加入一些“中國特色”的短信報警、3G等功能。

　　到了第三步，摩威則考慮對國外設備商進行“反向貼牌”。不難發現，一旦在國內實現自主生產，摩威的生產成本勢必比國外的工廠更低。“對方的CEO也談到，假如國內生產的技術、質量全部過關，我們完全由可能為它貼牌，甚至把我們自己的TOC產品反向貼牌給他。”在丁昊的設想中，甚至出現了一個類似“上海大眾”的合資品牌雛形。

　　在這個基礎上，摩威要做的，就是將自主產品逐漸推到系統集成的解決方案中。此外，在摩威已經建成的上百個監測站點中，也有大量的設備更新需求。“如果這些站點需要接入新的儀表，我們一定有很強的推薦權，因為新儀器必須得順利接入摩威的軟件平臺。這時，我們自主生產的設備的優勢就體現出來了。”丁昊認為。

　　據悉，摩威對自主產品的定位是“和國際一二流的廠商競爭”，因此選擇的是生物毒性、重金屬等較先進的監測儀器進行生產，以此和國內的制造企業形成差異化。

　　明確了產品方向后，擺在摩威面前的是“理想與現實的差距”。比如，摩威需要進一步擴大設備的銷售渠道，來降低制造的風險。

　　但問題在于，客戶會在多大程度上接受這個新的品牌？盡管摩威在較為熟悉的7個省都有代理公司與合作伙伴，雷磁的進入也帶來了電力、中石化等客戶，但要在短期內將銷售鋪開，仍有不小的困難。

　　在轉型制造的同時，摩威并不能停下研發與創新的步伐。眼下，公司的研發團隊幾乎全部來自于雷磁，但雷磁的核心競爭力仍在TOC產品上。換言之，新工廠的核心技術仍掌握在國外廠家手中，如果不能突破，“自主產品”將長期受制于人。

　　此外，一直以來主攻系統集成的摩威更類似于一家“輕資產”公司，丁昊坦言，一旦介入制造，便面臨著“壓庫存”的問題。對于需要項目資金撬動的摩威而言，公司必須謹慎地思考制造的業務比例。

　　更為關鍵的是，一旦涉足制造，摩威原有的“集成商”身份就將受到質疑，也很可能遭到渠道商與其他合作伙伴的“反彈”。在客戶看來，“又當裁判員又是運動員”的身份亦讓摩威處境尷尬。

　　對此，摩威的做法是“給自主品牌起一個獨立的名稱”，盡量避免這種沖突。此外，TOC的主要客戶在污水處理，摩威亦不會去涉及污染源領域的系統集成。

　　“這樣，我們就不會與該領域的系統集成商渠道造成利益沖突了