紅孩子利用其特殊的目錄+互聯網營銷手段，創造出了驚人的成績。通過其強大的忠實客戶和穩定增長的消費群體目前已經將商品拓展至家居用品、化裝品以及3C產品等；而麥考林從最初賬上僅剩的200萬美元壯大到如今的營業額超過10億元人民幣。

　　逆轉

　　其實，麥考林、紅孩子的快速成長并非一帆風順。

　　2001年4月，顧備春從貝塔斯曼空降到麥考林時，當時公司賬面上有200萬美元現金，只夠一個多月的工資開支；上一年虧損6000萬人民幣，而每年200余名員工的工資支出就高達2000萬。更重要的是，作為一家以服裝為主的郵購公司，上海麥考林擁有的3000名訂戶中，2000萬在郊區縣，尚未觸及一線城市最具消費能力的群體。

　　事實上，當時的麥考林身處營銷陷阱。1999年互聯網泡沫時，麥考林的廣告在上海的汽車車身、路牌和電視上鋪天蓋地。當年還在貝塔斯曼負責營銷的顧備春記得，因為麥考林包下了《讀者》雜志封二、封三幾乎全年的廣告，以至于貝塔斯曼想搶得一塊空間，需要付出30%的溢價。

　　但大規模營銷過后，當年的麥考林形象依然模糊。這個在上海知名度頗高的品牌，是個很多人都知道，但都不清楚到底是做什么的公司。

　　顧備春接手之初，首先考察了這家渠道公司的核心部門呼叫中心。他看到的是20個接線員和超過200名的管理人員。當天，他就和人力資源部門展開了裁員100人的工作，又強行砍掉傳統的服裝產品線和不合格的供應商，最重要的是，將市場著眼點拉回至上海、北京等一線城市的白領階層。

　　此后，顧備春親自去廣東重新定位郵購目錄商品。顧備春發現，深受白領歡迎的銀飾品售價竟然是出廠價的數倍，而郵購目錄和網絡營銷能在很大程度上減少渠道鏈條，從而形成低價優勢。

　　從服裝到首飾產品，在不到一年的時間里提升了現金流，而對麥考林來說，這其中還蘊含著對目錄營銷產品線的全新定義：如果一個產品的流通環節效率低，差價大，量小，成本高，則適合目錄郵購的方式。按照這個思路，麥考林從不同的產品特質出發，循序漸進地摸索多元化的渠道變革。

　　此后，家居用品和重新定位的服裝產品線陸續推出，后來保健品、兒童用品和男裝也加入其中。當現金流穩定后，顧備春開始嘗試他蓄謀已久的多渠道模式。2004年開始，M18網絡渠道經改版重新上線，而2006年，郵購和網絡營銷趨于成熟，顧力排眾議嘗試門店經營。在顧備春看來，商業模式不是問題，關鍵在于時機的選擇。

　　顧備春遇到的還只是商業模式的問題，而紅孩子的首席執行官徐沛欣遇到的則是地域性保護問題，其棘手性遠比商業模式要難得多。

　　紅孩子成立于2004年，其通過目錄+互聯網為用戶提供方便的購物方式，目前零售產品包括母嬰產品、化妝品、食品、運動戶外產品等，擁有幾百萬活躍用戶。

　　2005年11月，紅孩子出現一次轉折性的發展。“紅孩子開始在全國建立分公司，這標志著紅孩子從單一區域市場向全國市場邁進。

　　當時，剛好也是第一次融資。”徐沛欣說，“但地方保護主義非常嚴重，進軍天津市場時，供應商不供貨。進軍沈陽市場時，我們遭到供應商恐嚇，還有黑社會的敲詐。進軍南京市場時，甚至有人拿油漆潑我們。”

　　在徐沛欣看來，很多困難，既是預料之中，又是意料之外。“所以說，創業容易壯大難。很多時候，困難都不是來自于自身，而是外界環境的阻力。”徐沛欣感慨，“原先供貨體系是本地化的，但紅孩子進入當地市場打破了原先格局，實行全國化的統采統售，這引起當地供應商的強烈不滿。”如今，紅孩子已將分公司擴展到上海和杭州等全國幾十座城市。

　　除戰略要地擴展外，紅孩子還對其產品線進行了大擴展。“目前紅孩子已經有母嬰、健康、家居、化妝、幼教以及禮品等六個事業部，改變了過去只有母嬰單一產品線。”

　　目錄“革命”

　　作為B2C師長級的企業，卓越、當當的前進腳步似乎顯得有些遲緩。“紅孩子在成立的第一年便開始盈利，凈利潤更是穩步增長。”徐沛欣介紹。

　　在紅孩子公司內部，有一樣東西是最為“走俏”的，它每天都在紅孩子的各部門之間保持著極高的使用率和流通速度：一本德國OTTO公司的2006年銷售目錄冊。厚厚的1250頁的OTTO目錄邊角已被翻得起了毛，以OTTO為參照、為目標，似乎已成了紅孩子內部不成文的規定。OTTO是一家年銷售額能達到200億歐元的國際目錄銷售企業，而紅孩子就是要向世界知名的OTTO看齊：做中國目錄銷售企業的領跑者。

　　“目錄銷售是一種主動營銷的模式。我不可能把一臺電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽產品頁面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中。”徐沛欣說。

　　很早以前，徐沛欣就對母嬰用品市場做了考察、分析。有一類企業是采取傳統門店與目錄相結合的銷售方式，比如麗家寶貝；還有一類是像樂友這樣的電子商務網站。這些先驅者已經將自己的銷售模式做得相當成熟，那究竟什么才是屬于紅孩子自己的模式呢？最終，徐沛欣選擇了目錄直投的方式。也就是說紅孩子不設店面，而是把一本本產品目錄直接投遞到用戶的手中。徐沛欣認為，多數的孕婦和媽媽還是更愿意翻翻目錄，然后打個電話訂貨，這樣是最為方便的。

　　但要做國內第一個無店面目錄銷售的母嬰產品企業，擺在徐沛欣面前的是重重難關。無前人可借鑒，徐沛欣只能自己摸著石頭過河。

　　“其實紅孩子的出現也是源于模仿，那段時間也有一些類似的企業存在。但我發現了比他們的更好的商業模式，現在那些企業早已經沒有了。”徐沛欣說。

　　麥考林與紅孩子的經歷是那樣的相似。事實上，麥考林在數年內迅速實現商業模式在很大程度上是對麥考林內控能力的考驗，而對于零售行業來說，細節管理始終是核心競爭力之一。在中國，像麥考林這樣借道郵購打造多渠道的品牌絕無僅有。但這種模式本身并不能保證收益，從根本上，它仍需遵循零售業的傳統準則：從細節中探尋更多的消費需求，從而確保公司發展。

　　每個星期，顧備春都會去幾次麥考林在松江的配送中心，他喜歡從繁忙景象中了解各種運作細節：數百輛深槽推車按照訂單以200人一車的標準取出貨品，由100人分揀物品并配發麥考林產品目錄，80多人完成信封封裝。

　　每天，10萬件貨物和15萬目錄從這個車間發出，門外郵局的綠色加長車3次等待包裹發送到西藏和青海等邊遠地區，內地客戶則通過60多家快遞公司完成投遞——這一切，保證了最多10余天的低庫存。

　　事實上，顧備春對麥考林商務模式的自信同樣來自于這樣的細節：消費者可以在電話里選擇一次購買全部、部分或下次購買，呼叫中心現場即刻對此做出相應的價格調整。目前，細化訂單這種工作在電子商務公司中只有麥考林做得到。憑借7年的積累，麥考林已能嫻熟地把自然災害、搶運物資等臨時因素列入物流突發事件的時間表。

　　2008年時，麥考林每個月就要發送目錄300-500萬冊。“以前我們是中型印刷廠的小客戶，現在我們是上海最大印廠的最大客戶，他們需要根據我們的需求規劃造紙廠的生產。”

　　資本新寵

　　2001年，對于試圖淘金中國的國際金融、產業巨頭而言，麥考林的投資失敗具有某種象征意義——這是首個進入中國的私人股本公司美國華平基金在華的首個投資項目。為了占領看起來廣袤無垠的中國市場，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬美元成立麥考林郵購公司，為其配備了一支多國精英管理團隊，并大筆燒錢宣傳造勢，一度攪得中國雜志廣告業“洛陽紙貴”。

　　中國B2C的崛起離不開一位主角——風險投資，假設沒有資本的高度關注，中國的B2C企業發展速度似乎難以高速成長。

　　紅孩子去年營業收入約為20億元，近幾年該公司營收增速基本維持在200-300%，對此，資本的敏銳嗅覺是絕不會錯過的。

　　2010年4月28日，據國外媒體報道，紅孩子公司將會在今年內完成近1億美元的第四輪融資，后續的上市計劃亦在考慮之中。“中國的電子商務市場，尤其是網絡零售市場(B2C)，今年仍將保持50%以上增速，而基于相對完善的物流、支付等基礎設施，公司營收今年仍將保持倍增勢頭。”徐沛欣說。紅孩子已先后進行了三輪融資，吸引到美國知名風險投資公司北極光、NEA、凱鵬華盈共計3500萬美金的融資。

　　2007年，紅孩子已完成全國架構的搭建，所銷售的產品也已由最初的母嬰用品發展為化妝、健康、禮品、家居等。紅孩子在北京擁有同行業最大的10000平方米中心倉庫，在分公司所在的全國各城市都設有中心倉庫和配送站。

　　與此同時，2008年2月28日，紅杉資本宣布：斥資8000萬美元收購華平以及其他少數股東持有的麥考林股份。這是紅杉資本第一次以控股方式投資一家企業，也是紅杉在國內最大的單筆投資。

　　近兩年，麥考林在上海西南漕河涇開發區的兩層辦公區域，不定期地會闖入一群西裝革履的人物，他們行色匆匆、舉止神秘，一來就關起門開會。而在開放式辦公室的一個角落里，另一群看上去很陌生的財務人員同時在默默地忙碌著。

　　麥考林將是紅杉資本創始合伙人沈南鵬2010年最重要的一役。據坊間流傳的消息，麥考林很有可能在2010年的三四季度赴美國上市。

　　在沈南鵬的眼里，麥考林是一家“在中國沒有誰能模仿的公司”——超越商業模式是它的執行能力。而在顧備春眼里，“沈總是一個聰明絕頂的人??他對資本市場十分了解，又不會干涉我們之前的經營策略，不需要我再去解釋、調整。在所有可能的合作者里，紅杉資本給我們的靈活度、策略認同度都比較高。”