考林CEO顧備春
干掉“洋規(guī)則”的一頭“土蔥”
“在零售、服務(wù)性行業(yè)，國外越是成功、越是強勢的企業(yè)，在中國越是做得糟糕。你看家樂福和沃爾瑪，家樂福在法國已經(jīng)快倒閉完蛋了，所以它不會把法國的那套當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來強制執(zhí)行。沃爾瑪這么成功，很強勢地把美國的這一套copy到中國，復(fù)制到日本死掉了，復(fù)制到韓國死掉了，復(fù)制到中國，目前還沒死掉。如果還不變的話，我已經(jīng)看到它的未來”
本刊記者 徐琳玲 發(fā)自上海
夜，9點半，顧備春安靜地坐在咖啡館里等。
一位風(fēng)塵仆仆、頭發(fā)一絲不茍地向后梳的男子進入他的視線——來人正是紅杉中國基金創(chuàng)辦人、合伙人沈南鵬。
幾個小時后，從浦東機場趕來赴約的中國風(fēng)投“教父”將擲下迄今為止的最大一注。
沈南鵬的注
2007年9月這個夜晚，兩個上海男人面對面開始了第一次長談。
當(dāng)?shù)弥溈剂衷谶^去10年里，沒有追加一分投資、靠著自有資金每年維持60%的高增長，起初沒覺得這生意有多靚麗的沈南鵬覺得很意外——他曾成功創(chuàng)辦過攜程，當(dāng)時也是進行幾融資才得以成功上市的。
他開始對對面坐著的人產(chǎn)生了濃厚興趣。一邊喝著咖啡，兩個人就商業(yè)模式、現(xiàn)金流、優(yōu)勢、經(jīng)營風(fēng)險等話題深入地聊開了。
顧備春也在暗暗打量著這位被傳得神乎其神的中國風(fēng)投“一哥”。麥考林就是他的孩子，如今大股東——華平基金投資麥考林12年的期限到了，正在四處尋找愿意接盤的買家。
身為CEO的他也有自己的殺手锏——如果來人不那么順眼，“謝謝你們認可麥考林。不過，我有一個要求——必須是全資收購。” 他手里也擁有一些管理層持股。
撂攤子的臺型一擺，已經(jīng)嚇跑了四五家風(fēng)投——7年之前，這家外資唯一投資成功的郵購公司，正是在顧備春的帶領(lǐng)下才起死回生。一家日本公司的代表擺擺手，操著吃力的中文——“你走，那可不行。”
這次，兩個男人互相看對了眼：一個說，請放心，我肯定不會走，我有這個commitment，這是我對麥考林未來四五年的業(yè)績增長預(yù)計。另一個說，你們不用急，這個投資項目還有很長的年限，哪怕公司上市了，我們也不會賣掉的。
在顧備春眼里，“沈總是一個聰明絕頂?shù)娜耍矚g和聰明絕頂?shù)娜嗽谝黄鸷献鳌Ｋ麑Y本市場什么都了解，又不會干涉我們之前的經(jīng)營策略，不需要我再去解釋、調(diào)整。在所有可能的合作者里，紅杉資本給我們的靈活度、策略認同度都比較高。”
“我和沈南鵬有一點是很契合的：一旦達成協(xié)議，大家都信守承諾——我實現(xiàn)之前向他承諾的業(yè)績，他實現(xiàn)給管理的自由度。大家不會來來回回、黏黏糊糊地試探底線。”
顧備春還留了一個心眼：紅杉資本在全國各地鋪了這么多攤子，肯定沒有時間和精力來干涉麥考林的經(jīng)營管理。
2008年2月28日，紅杉資本宣布：斥資8000萬美元收購華平以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。這是紅杉資本第一次以控股方式投資一家企業(yè)，也是紅杉在國內(nèi)最大的單筆投資。
兩年多時間里，麥考林在上海西南漕河涇開發(fā)區(qū)的兩層辦公區(qū)域，不定期會闖入一群氣派非凡、西裝革履的人物，他們行色匆匆、舉止神秘，一來就關(guān)起門來開會。在開放式辦公室的一個角落里，另一群看上去很陌生的財務(wù)人員像螞蟻一樣忙碌著。
一位私募基金的操盤手私下向記者透露，麥考林將是沈南鵬2010年最重要的一役：據(jù)坊間流傳的消息，麥考林很有可能在2010年的三四季度赴美國上市。
對此，顧備春的態(tài)度一貫是無可奉告。但是，“這肯定是個雙贏的合作。要能和財務(wù)投資者合作得愉快，關(guān)鍵的是——給他們賺錢，賺很多錢。我想沈總現(xiàn)在很高興，他們在麥考林賺到了不少錢。”
“不過，一切最后都要由市場來證明。”
顛覆洋規(guī)則
第一次見到美國華平董事長孫強時，顧備春就把麥考林的“愚蠢”批得體無完膚。當(dāng)時他30出頭，正準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)。
顧備春，洋名Alfred，土生土長的上海“本地人”。“像我們這種寶山、嘉定、松江城鄉(xiāng)結(jié)合部出來的，是上海人眼中的鄉(xiāng)下人。其實，我們才是正宗的上海人。”
2001年，麥考林郵購公司徹底淪為一個行業(yè)笑話。
對試圖淘金中國的國際金融、產(chǎn)業(yè)巨頭而言，麥考林的失敗具有某種象征意義——這是首個進入中國的私人股本公司——美國華平基金在華的首個投資項目。為了占領(lǐng)看起來廣袤無垠的中國市場，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬美元成立麥考林郵購公司，為其配備了一支多國精英管理團隊，并大筆燒錢宣傳造勢，一度攪得中國雜志廣告業(yè)“洛陽紙貴”。
“我一看就知道他們的問題在哪里。”之前在另一家零售直銷巨頭的經(jīng)歷，讓顧備春清楚外國人在中國做生意有多不靠譜。“不是這個行業(yè)不行，而是他們不懂中國的市場、不懂中國的消費者，不懂這個市場怎么做。”
這個上海“鄉(xiāng)下人”的話狠狠戳痛了進退不得的華平基金：麥考林前一年虧損高達6000萬人民幣，賬戶上僅剩下200萬美元，倉庫里堆滿了被人嘲笑為歐洲大媽穿的衣服，員工人心渙散，隨時等著公司倒閉拿一筆豐厚的賠償金走人。
差不多和華平同時進入中國的外資郵購巨頭也接二連三地在中國關(guān)門倒閉，包括世界第一大郵購公司德國OTTO、第二大郵購公司德國Quelle……尚未關(guān)門的法國3suisses公司也在殘喘過活。
孫強提議讓他來管理麥考林，并以一些股份為條件。“你創(chuàng)業(yè)也不這么容易的。不如就把這匹死馬當(dāng)活馬醫(yī)了。”
手執(zhí)“全權(quán)負責(zé)”的尚方寶劍，身兼股東和CEO身份的顧備春以自己對郵購直銷的理解，單槍匹馬地開始“本土化”的拯救行動。
他首先徹底更替了麥考林的市場戰(zhàn)略，把目標(biāo)客戶從農(nóng)村和小城市女性調(diào)整為收入較高、追求時尚的都市女性，從“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整為“以城市中心，著力開拓一、二線城市市場”。
和近百年前剛剛開始鬧革命的中國馬克思主義者一樣，一心想教會中國什么是現(xiàn)代商業(yè)的洋老外對中國的國情也是一無所知：
在歐美已有300多年歷史的郵購零售業(yè)，是生活富裕的歐美小鎮(zhèn)居民追求大都市生活方式的首選購物方式。然而，中國的城鄉(xiāng)間收入差距甚大，再加上缺乏暢通的物流體系以及支付信用，根本不存在一個想當(dāng)然的目標(biāo)市場。
裁掉一半員工后，顧備春決定暫時關(guān)閉服裝產(chǎn)品線，靠賣小金屬飾品“造血”：他發(fā)現(xiàn)這些小飾品深受女孩子喜愛，然而零售價格虛高，而走直銷的麥考林有著天然的價格優(yōu)勢。當(dāng)時便組織采購一批925銀項鏈。
很快，訂購銀飾的電話被打爆。到了2001年四季度，麥考林現(xiàn)金流持平。到年底時，現(xiàn)金流變正，還吸引了上海、北京等城市近20萬的白領(lǐng)群體。當(dāng)時一個大學(xué)寢室的女生組織畢業(yè)后的同學(xué)聚會，8個女孩有7個戴了麥考林的12星座吊墜項鏈。
沒有追加一分投資的麥考林逐步實現(xiàn)止血、復(fù)蘇、成長。在顧備春的改造下，這家原本百分之百拷貝歐美郵購商業(yè)模式的洋企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺慕?jīng)營模式到執(zhí)行都散發(fā)泥土味的土公司。
麥考林的定位是成為像ZARA一樣本土快時尚的領(lǐng)頭企業(yè)——通過自身從設(shè)計、生產(chǎn)、備貨、銷售、流通，整合后端生產(chǎn)工廠、倉儲物流、信息中心，依靠直銷的低成本優(yōu)勢和快速的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期，以較低價位給消費者提供媲美國際大牌的時尚體驗。
麥考林的核心資源在于通過會員制度建立的一個龐大客戶數(shù)據(jù)庫。根據(jù)客戶的年齡、地區(qū)、婚育、消費偏好等等，把每季一本特定的廣告目錄寄到目標(biāo)顧客手中，通過追蹤目錄在各個渠道的投放回報，為下一季產(chǎn)品更精準(zhǔn)的目標(biāo)投放提供決策依據(jù)。
如今，麥考林的產(chǎn)品線逐步從女裝擴展到內(nèi)衣、童裝、男裝、首飾、包袋、家居、健康美容等多個領(lǐng)域。“就像騰訊QQ一樣，我們希望每進入一個新領(lǐng)域，都要讓競爭對手感到膽戰(zhàn)心驚。”
當(dāng)PPG、VANCl、紅孩子等“輕資產(chǎn)”概念的網(wǎng)絡(luò)直銷品牌迅速躥紅，顧備春卻開始打造“三合一”的渠道模型——除傳統(tǒng)的郵購和網(wǎng)絡(luò)銷售渠道外，從2006年底開設(shè)線下門店。如今，麥考林已在全國擁有近400家門店，根據(jù)計劃，這一數(shù)量要擴充到2000家，并以加重加盟店比例的方式快速開疆拓土。而麥網(wǎng)已成為繼當(dāng)當(dāng)、卓越、京東之后中國最大的B2C網(wǎng)站。
這種洋土結(jié)合、看上去“四不像”的零售模式，盡可能多地迎合了中國市場復(fù)雜、多樣性的消費需求；此外，它需要強大的呼叫中心和供應(yīng)鏈管理的能力，如果沒有成熟的經(jīng)驗和厚實的資本支持，跟進者很難模仿成功——這也是讓沈南鵬動心的地方。
“包圍一線城市”取得成功后，這位零售直銷行業(yè)的本土“革命者”決定重新殺回二三線市場。十多年過去了，這個巨大的消費市場也在快速成長。目前，公司已在呼叫中心、倉庫、物流等方面加大投入，并投入上億資金進行網(wǎng)絡(luò)宣傳。
3月8日，顧備春剛剛過完40歲生日。他自我解嘲說“看來自己注定要靠姑娘們吃飯”，“我這輩子的事業(yè)就是把像你這樣的姑娘們服務(wù)好。”
“土蔥”煉成記
當(dāng)ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國外快速時尚巨頭大敵壓境，顧備春氣定神閑：
“我特別不怕的就是這些外來的(競爭者)，這些所謂的500強的，我自己就是從這個陣營里出來的，知道他們是怎樣的貨色！”
八九十年代，當(dāng)江浙一代的農(nóng)民特別是溫州人遍跑全國做起小生意時，身在十里洋場的顧備春被師長、父母、同齡人耳提面命、耳濡目染地教育：最風(fēng)光的就是進家世界500強公司當(dāng)個外企白領(lǐng)。
在世界500強企業(yè)之間兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，坐在當(dāng)時上海灘最高檔的寫字樓里，“每周胡謅一個工作報告，交給每個月來一趟上海的香港上司。”實在悶得慌，他又跳到另一家世界500強——貝塔斯曼，從南京路的波特曼酒店跌到了福州路一個只有貨運電梯的小破樓里。
上班的第一個任務(wù)，就是當(dāng)跑街先生——拿著簡介去推銷一本關(guān)于鳥類的書。按貝塔斯曼在德國的模式，是跑到家庭推銷的，顧備春卻跑到辦公室去推銷。當(dāng)其他同事兩手空空地回來，這個性格內(nèi)向、至今和陌生人打交道就渾身不自在的新手，竟然賣出了五六本書。
職場上磕磕碰碰多年的顧備春發(fā)現(xiàn)了自己的一個長處——“我發(fā)現(xiàn)自己蠻能夠揣摩顧客的心態(tài)——他的需要是什么？我這么做是不是會讓他更容易接受？他是不是會興奮？是不是覺得這對他是一個好事？……”
當(dāng)時，貝塔斯曼在中國開始招募書友會，在雜志上砸了很多廣告費，效果很不理想，半年內(nèi)只發(fā)展了8到10萬會員。
“我說給顧客送個禮物吧。那時候是90年代中，大家覺得手表是個蠻貴重的東西。我了解一下，一顆日本進口機心也就幾塊錢，加一個殼子，成本不算貴。我就在上海的一家電視周刊上面做了個廣告，說參加我們書友會，就白送個手表。”
等他星期一去班，南京路全堵了，黑壓壓一大群人拿著廣告在辦公樓門口排隊領(lǐng)手表，最后連警察都出動了。一下子，上海地區(qū)發(fā)展了近十萬的顧客。短短兩三年內(nèi)，貝塔斯曼發(fā)展了150多萬會員。
當(dāng)生意勢頭欣欣向榮、德國老板樂得眉開眼笑，顧備春卻開始著急了。“當(dāng)時覺得要把這個生意做成功的話，不應(yīng)該是這樣做的。我就對老板說，我們得想辦法，現(xiàn)在很有危機，然后你看客戶的流失率很快……”
幾番激烈爭執(zhí)后，顧備春開始問自己——我干嗎還要繼續(xù)為這些牛皮哄哄、根本不懂也不屑懂中國市場的外國人打工？“那個時候起，我對什么世界500強、還有什么做高級經(jīng)理已經(jīng)沒有興趣……”
“在零售、服務(wù)性行業(yè)，國外越是成功、越是強勢的企業(yè)，在中國越是做得糟糕。你看家樂福和沃爾瑪，家樂福在法國已經(jīng)快倒閉完蛋了，所以它不會把法國的那套當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來強制執(zhí)行。沃爾瑪這么成功，很強勢地把美國的這一套copy到中國，復(fù)制到日本死掉了，復(fù)制到韓國死掉了，復(fù)制到中國，目前還沒死掉。如果還不變的話，我已經(jīng)看到它的未來。”
2004年，曾經(jīng)以書友會在內(nèi)地風(fēng)靡一時的貝塔斯曼宣布關(guān)閉門店、撤出中國。“這個結(jié)局，我離開之前就猜到了。”
在麥考林內(nèi)部，顧備春竭力革除各種形式主義的洋企業(yè)病癥。
他厭惡跨國公司內(nèi)部盛行的PPT綜合癥：“本來是個做事的工具，卻浪費很多時間在上面，做得很漂亮，洋洋灑灑幾百頁，看完后大家都鼓掌，都不記得你要講什么。我就要你用最簡單、清楚的方式把你的結(jié)果告訴我。”
當(dāng)所有的中國企業(yè)都在呼喚職業(yè)經(jīng)理人時，顧備春討厭被貼上這個標(biāo)簽，更討厭大公司盛行的KPI(績效管理)制度。
如今生意到了“從10個億到100個億的時候”，顧備春決定要把那些只把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人、只盯著KPI的人從高管的位子上清除出去。
“如果你沒法轉(zhuǎn)變你的角色，那對不起了，我只有讓別的人來代替你的位置。”
土蔥語錄
關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人：有家500強的餐飲跨國企業(yè)，有一年績效考評加了一條交易數(shù)量。結(jié)果，管理層們想了一個好辦法，賣一塊錢一根的蛋筒，成本就是一塊錢。他這樣肯定能完成他的KPI，但是，這是對生意有好處嗎？生意到了從10個億做到100個億的時候，就要把這種人清除出去。
關(guān)于本土化：肯德基在美國做得不成功，所以它到中國來，會給中國的團隊很大的自由度，一個CEO在中國16年一統(tǒng)到底，多大的權(quán)威！它可以賣豆?jié){、賣粥，現(xiàn)在還賣起了油條，還可以搞個東方既白。麥當(dāng)勞在全球這么成功這么牛逼，在中國怎么可以隨便改它的標(biāo)準(zhǔn)呢，要賣豆?jié){賣油條？等下輩子吧！所以，在中國，它怎么都做不過肯德基。
有些行業(yè)內(nèi)，我已經(jīng)看到他們死亡的一天。你像***在美國這么牛，它在中國肯定是死！EBAY已經(jīng)是個典型案例，它在美國如日中天，所以，到中國肯定是死
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