激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業目前普遍采用的一種激勵手段，因為相對于內在激勵，企業管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。
雖然薪酬是企業管理人力資源的有效手段，但由于薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負面影響，所以每一個公司對薪酬構建都應非常慎重進行。這也是企業制定激勵機制的共識。
傳統的中國文化背景下，有著君子重義輕利的價值取向，而改革開放后，許多企業采用一種負向的薪酬管理方式，就是扣工資、通過經濟制裁來達到管理員工的方式。隨著全球經濟一體化的趨勢，西方企業的管理模式大量引入國內后，出現薪酬管理的新規則——激勵文化，對員工采用激勵而不是懲罰。企業認為員工工作得好，就會在該員工的薪酬上體現，而工作干不好，就沒有加薪。也就是說企業越來越重視回報和投入的等值，而員工也逐步接受了這一方式，但這并不意味著收入是衡量工作價值的唯一標準。ＩＢＭ的薪酬管理正是基于此來達到獎勵進步，督促平庸的目的，并進一步發展成為其獨特的“高績效文化”。
所謂有效的薪酬激勵只是相對于傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構成的：
１、基于崗位的技能工資制。
基于崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創新，形成一種強調個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質的提高實現工資增長的一種工資體系。不同于崗位工資體系，單純根據崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者膽怯所擔任的工作內容和完成工作時能力發揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體系下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大加強，同時也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵員工不斷提高自身的能力，最終能為企業作出更大貢獻。
２、靈活的獎金制度。
獎金作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。但國內大部分企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎金發放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現獎金發放的靈活性，特別遵循了以下原則：
（１）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯系的舊作法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放松工作、不勞而獲的官僚作風。
（２）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
３、 自助式福利體系。
在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同的部門有不同的業績評估體系，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。
比如上海貝爾公司的自助福利體系，就頗有特色。公司以人為本的經營戰略，就福利政策而言，是員工會得到其應有的部分。但一切需要員工去努力爭取，一切取決于員工對公司的貢獻。
公司還為員工提供個性化的福利政策。在員工福利設立方面加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。
以上三個要素是企業在構建自身的薪酬體系時需要重點考慮的，但是否選擇實際上取決于企業的行業特點、經營戰略和文化背景以及員工的素質和需求等。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業在考慮薪酬激勵時必須注意到的。 查看更多相關信息，可登陸
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